در شرایط بحرانی، دانش و توانایی افراد گوناگون از دانش یک فرد به‌تنهایی هوشمندانه‌تر و کامل‌تر است. این پدیده که به «هوش جمعی» یا «اتاق فکر» معروف است، منبعی حیاتی برای تیم‌هایی می‌باشد که با مسائل پیچیده، حساس و در حال تحول سریع روبرو هستند. هدایت مؤثّر این فرآیند نیازمند مهارت رهبری در زمان بحران است.
با این حال، اتاق فکر به‌طور خودکار در شرایط آشفته در دسترس تیم‌ها قرار نمی‌گیرد. تیم‌ها معمولاً وقتی خلاق‌تر و پرثمرتر عمل می‌کنند که تنوع شناختی را افزایش دهند و پیشینه‌ها، توانایی‌ها و دیدگاه‌های متفاوت را در نظر بگیرند؛ اما همین ویژگی‌ها می‌توانند موانعی در مسیر همکاری موثر تشکیل دهند. برداشت‌های ناهماهنگ، مدل‌های ذهنی متفاوت و اهداف متضاد می‌توانند مانع از تمرکز تیم بر یک مقصد مشترک و همکاری هماهنگ گردند.
🔗 بیشتر بخوانید: رصد دنباله‌دار هالی توسط ستاره‌شناسان چینی_اسکوار
بنابراین، در نقش رهبری که باید در شرایط بحرانی عمل کند، چگونه می‌توان تیم را بر یک قضیه مشترک متمرکز ساخت؟ چگونه می‌توان از پتانسیل اتاق فکر بهینه بهره برد؟ در این مقاله، چهار راهبرد ارایه می‌کنیم که با بهره‌گیری از آن‌ها می‌توانید به تیم خود در یادگیری «همکاری و کارکرد» در لحظات حساس یاری برسانید و هنر رهبری در بحران را به نمایش بگذارید.
راهکارهای موثر برای همکاری در اتاق فکر
همکاری در اتاق فکر در شرایط بحرانی اهمیتی بسزا برای کسب‌وکارها دارد. از آنجا که افراد مختلفی در این فضا حضور دارند که نظرات و ذهنیت‌های خاصی را ارائه می‌دهند، امکان بروز اختلاف‌نظرهای فراوان وجود دارد. با به‌کارگیری راهکارهای زیر می‌توانید این اختلاف‌نظرها را مدیریت و کاهش دهید.
🔗 بیشتر بخوانید: نقشه راه چیست و چطور تهیه می‌بشود؟
۱. آماده‌سازیعرصه همکاری
هنگامی که تیم شما بتواند بحران آتی را پیش‌بینی کند، می‌توانید بستر پیروزی را فراهم آورید. تعیین نقش‌های دقیق و آشکار کردن انتظارات از پیش، به اعضای تیم این امکان را می‌دهد که مسئولیت‌های فردی، هدف کلی گروه و چگونگی هماهنگی اقدامات با این هدف را به‌خوبی درک کنند.
به‌عنوان مثال در بخش اورژانس بیمارستان، اگر خبر ورود یک مورد ایست قلبی دریافت کنیم، طبق روال انتظارات تیم را آشکار می‌کنند، رهبری را تثبیت می‌نمودند و اقدامات اولیه را قبل از رسیدن بیمار تعیین می‌کنند. در این شرایط رهبر می‌تواند بفرماید: «دکتر الف، شما مسئول شوک‌دهی هستید و پرستار ب، لطفاً دو خط وریدی برقرار کنید.» به این ترتیب، به هر فرد کمک می‌شود تا نقش خود را در تیم بزرگ‌تر درک نماید و از همان ابتدا اعضای تیم می‌دانند چگونه می‌توانند به کارکرد جمعی گروه یاری برسانند.
آماده‌سازی عرصه، وقتی اهمیتی مضاعف پیدا می‌کند که شرایط نیازمند رویکردی غیرمعمول باشد یا از رویه‌های استانداردی که اعضای تیم به آن عادت دارند، انحراف داشته باشد. برای مثال، اگر بدانیم که قبل از آغاز مراقبت‌های عادی، باید معده بیمار را به علت خوردن مواد شیمیایی شستشو دهیم، می‌توانیم تفاوت‌های این مورد را برجسته کرده و پیش از رسیدن بیمار به‌صورت گروهی هماهنگ شویم که چه اقداماتی باید انجام گیرد.
۲. مستقیماً درخواست بازخورد کنید
در سیستم‌های سلسله‌مراتبی (چه در پزشکی، چه در تجارت و چه در ارتش) اعضای جوان‌تر تیم اغلب برای اظهار نظر تردید می‌کنند. این پویایی می‌تواند از نادیده‌گرفتن نکات حیاتی جلوگیری کند، به‌ویژه اگر فردی که در پایین سلسله‌مراتب یا در «حاشیه» گروه قرار دارد، دیدگاهی باارزش اما غیرمعمول داشته باشد.
برای مقابله با این چالش و بهره‌گیری از همه افراد حاضر در اتاق فکر، رهبران باید به‌طور مستقیم نظر همه را بپرسند. به‌جای پرسیدن «آیا همه موافق هستند؟» که معمولاً منجر به پذیرش سطحی یا سکوت می‌شود، رهبران موفق می‌پرسند: «چه مشکلاتی در اینجا می‌بینید؟» این نوع سوال با رویکرد انتقادی، اعضای تیم را تشویق می‌کند تا بدون هراس از عبور از مرزها، اعتراض‌ها و دیدگاه‌های جایگزین خود را بیان کنند.
هنگامی که یکی از اعضای تیم بازخوردی ارائه می‌دهد، از اهمیت بالایی برخوردار است که تلاش و نظر او را به رسمیت بشناسید، حتی اگر در نهایت به آن عمل نکنید. سپاس‌گزاری از نظرات آن‌ها چرخه‌ای مثبت شکل می‌دهد که در دفعات بعدی بهره‌گیری از دیدگاه‌های افراد حاضر در اتاق فکر را آسان‌تر می‌سازد. دقت کنید که نادیده گرفتن یا برخورد سخت با نظرات، علتی می‌شود تا افراد در دفعات بعد دیگر نظرات خود را بیان ننمایند.
۳. اجرای دستورالعمل و اشتراک مدل ذهنی
شرایط اضطراری، سرشار از عدم قطعیت و پیچیدگی می‌باشند، به همین دلیل تیم‌های با کارکرد خوب بر اشتراک‌گذاری مدل‌های ذهنی تمرکز می‌کنند. با این کار، تفکر خود را متمرکز کرده تا با تغییرات سازگار شوند و از سردرگمی دور بمانند. با بیان صریح مدل ذهنی که رهبر از آن بهره می‌برد، به تیم خود راهنماهایی برای تفکر و اقداماتشان می‌رسانید.
به‌عنوان مثال، رهبر تیم بخش مراقبت‌های اختصاصی در زمان وقوع یک بلای طبیعی می‌تواند بفرماید: «فکر من این است که ما باید در ظرف شش ساعت آینده تخلیه کنیم. آغاز کنید به کار کردن انگار که باید همه بیماران را جابه‌جا کنیم.» این بیان، تفکر تیم را вокруг یک مدل ذهنی مشترک (در این مورد، نیاز به جابه‌جایی بیماران به‌جای ماندن در شرایط طوفان) متمرکز می‌سازد.
با داشتن آگاهی از مأموریت کلی، اعضای تیم می‌توانند اقدامات فردی خود را با هدف گروه هماهنگ کنند، شکاف‌های موجود در برنامه تیم را قبل از تبدیل شدن به ناکامی‌های بحرانی برطرف کنند و ناسازگاری‌های موجود در داده‌ها را که ممکن است فرضیات دیگر را تقویت کنند، شناسایی نمایند.
مسئله حائز اهمیت این است که توانایی شما در تعیین تاکتیک برای تیم تنها به اندازه کتابچه بازی تیم موثر است. هر زمان که ممکن باشد، رهبران باید تاکتیک‌هایی که تیمشان در بحران پیش رو به آن نیاز دارد را از پیش تدوین کرده و تیم را به تمرین این تاکتیک‌ها در شبیه‌سازی‌ها با سختی کم و زیاد ترغیب نمایند.
۴. آشکار کردن مسیر تصمیم‌گیری
تصمیم‌گیری موثر نیازمند تمرکز پویا است و به‌کاره‌گیری رهبر، مأموریت شماست که مسیر ورودی تیم را بسته به شرایط تنظیم کنید. برخی تصمیمات نیاز به تمرکز گسترده دارند، از جمله ایده‌پردازی و بررسی هر ایده ممکن از زوایای گوناگون. در مقابل، برخی دیگر به تمرکز محدود نیاز دارند و تنها باید بر ریسک‌های سریع یا هشدارهای آشکار تمرکز ورزند.
تیم مراقبت‌های اختصاصی در مثال قبلی می‌تواند از مسیری گسترده بهره ببرد. یعنی زمانی که برای جابه‌جایی بیماران بحرانی آغاز به ایده‌پردازی می‌کنند، سپس با تثبیت برنامه، مسیر را محدودتر می‌سازند تا بتوانند تست استرس را انجام داده و نقاط ضعف اساسی را شناسایی کنند. اگر یکی از بیماران در هر نقطه‌ای از درمان آغاز به از دست دادن ثبات کند، رهبر می‌تواند به‌طور پویا مسیر درمان را تغییر داده و بفرماید: «اکنون تنها به نظرات بحرانی در مورد این بیمار نیاز دارم.»
مسئله مهم این است که ورودی‌های مرتبط با ایمنی، صرف النظر از گستره تصمیم‌گیری، مدام باید مورد استقبال قرار گیرند. با تعریف آشکار نوع ورودی مورد نیاز در لحظه، به تیم خود کمک می‌کنید تا انرژی خود را به‌طور موثر هدایت نموده و از بار شناختی بیش از حد جلوگیری کنند.
همکاری، مهارتی است که نیازمند تمرین می‌باشد
به‌کارگیری «اتاق فکر» راهبردی نیست که بتوان آن را در شرایط بحرانی و در لحظه گسترش داد، بلکه چیزی است که با گذشت زمان تمرین و اصلاح می‌شود. تیم‌ها باید این تکنیک‌ها را در سناریوهای کم‌اهمیت همانند شبیه‌سازی‌ها یا مرورهای ذهنی تمرین کنند تا زمان مواجهه با رویدادهای مهم، در رابطه با نحوه بهره‌گیری از آن‌ها تأمل کنند.
همکاری در شرایط بحران چالش‌برانگیز است، اما با راهکارهایی که در این مقاله بیان شد، اوضاع می‌تواند متفاوت باشد. با پشتیبان‌گیری از آموزه‌های این مقاله، رهبری در زمان بحران محقق می‌گردد. به لطف چنین توانایی‌هایی رهبران می‌توانند پتانسیل عظیمی از هوش جمعی که اتاق فکرشان در اختیار دارد را شکوفا سازند.
منبع: Psychology Today
